Special Interview

大手メーカーとゼネコンで歩んだ7年間。現場感を力に変えて

──まずは、これまでのキャリアを教えていただけますか。

大学卒業後は、建設業とは直接関わりのない分野からキャリアをスタートしました。新卒で入社した日用品メーカーでは、営業や採用、組織づくりといった「人」と向き合う仕事、そして財務や経営企画など「数字」と向き合う仕事を経験しました。その後、大手ゼネコンへ移り、現場事務や再開発、民間営業など、さまざまな業務に携わらせていただきました。そして次のステージとして、2年前から家業に戻っています。

現場の最前線に立つというよりも、これまで一貫して考えてきたのは、「会社全体をどう良くしていくか」という視点でした。課題発見力や対人コミュニケーション、組織改善の考え方。その積み重ねが、今の自分の軸になっていると感じています。建設の専門家ではないからこそ、現場の声にしっかり耳を傾けながら、社員の力をどう引き出していくかを、これからも考えていきたいですね。

80年の地盤を次世代へ。感覚を仕組みにし、戦略へ変える！

──外部でのキャリアを経て入社されましたが、当時の花谷建設はどのように映っていたのでしょうか。

まず印象的だったのは、長年お世話になってきたお客様との関係性、そして社員同士の距離の近さや温度感でした。創業以来黒字経営を続けてきた背景には、こうした日々の積み重ねがあるのだと思います。

一方で、技術継承や若手の早期育成、中堅層の不足といった課題も見えてきました。採用の強化や業務効率化など、組織として向き合うべきテーマは決して少なくありません。だからこそ今必要なのは、感覚や個人の頑張りに頼るのではなく、組織として成長し続けられる形を整えること。そう感じるようになりました。

──特に大手ゼネコンでの経験を経て気づいた、花谷建設ならではの魅力はどこにあると思われますか。

一番の魅力は、誠実さとおもてなしの文化だと思います。仕事の大小に関わらず真剣に向き合う姿勢は、簡単に真似できるものではありません。また、元請として幅広い建築用途・規模の案件を経験できる点も、技術者にとって大きな成長環境です。

例えば、大手・中堅ゼネコンでは昨今の案件大型化により役割が細分化される分業制が一般的で、一人の技術者が携われるのは、巨大なプロジェクトの「ほんの一部」ということも少なくありません。

しかし弊社は、一人が一貫して全工程に携わる「一気通貫」が基本です。数万円の修繕から、数十億円規模の新築プロジェクトまで。「自分の手で形にした」という実感を持てる環境は、技術者にとって大きなやりがいだと思います。

──現在は取締役として、どのような領域を担当されているのでしょうか。

まずは顔を覚えていただくという意味でも、お客様をはじめとしたステークホルダーの皆様との関係づくりが私の仕事です。また、「組織基盤の強化」をテーマに、中期経営計画の策定と実行も進めています。管理会計、人事制度、教育、DX、採用、バリューの具体化などに取り組み、まずは成長するための土台づくりに注力しています。

中期経営計画は、数字の計画であると同時に、「どんな会社でありたいか」を示すメッセージだと思っています。短期的な売上拡大ではなく、人が育ち、挑戦が回り続ける会社をどうつくるか。その視点で、受注の質や案件バランスまで含めて設計しています。現場で働く一人ひとりが、自分の役割と未来を描ける計画でありたいです。

納得感を追求する人事制度。組織の未来をアップデートする

──人事制度の見直しも行われたと伺いました。

はい。組織の土台を整えるうえで、避けて通れなかったのが人事制度でした。若手から管理職まで20名以上の社員と1on1を行う中で、「何をもって評価されているのか分からない」という声を多く聞きました。正直、耳の痛い意見もありましたが、そこから目を背けてしまうと組織は変わらない。そう思って、すぐに見直しに取り掛かりました。

──現場のリアルな悩みを受け止めて、そこからどのように形にしていったのでしょうか。

等級制度によるキャリアパスの明確化、専門職コースやバリュー評価の導入など、制度を「使える仕組み」へと再構築しました。頑張りがどう評価され、将来どう成長できるのかが見えないと、なかなか人は前向きに働けません。曖昧だった基準を整理することで、目指すゴールや日々の行動が少しずつ明確になってきたと思います。

また、当社のような中小企業では、管理職であっても現場で誰よりも動いているケースが多く、マネジメントの役割が曖昧になりがちです。そこで、役職という枠組みを整理し、実態に合った職務の再定義も行いました。

──キャリアが可視化された今、社員にどのような「成長」を求めていますか。

試行錯誤の真っ只中ではありますが、5年後、10年後の自分をイメージし、「次はこのグレードを目指そう」と社員が思える土台はようやく整いました。
ただ制度はあくまでツールです。大切なのは、それを使って「自分はどうなりたいのか」を考えることだと思っています。基準が見えるようになったことで、会社任せではなく、自分の意志でキャリアを描いていく。そんな自律した社員が増えてくれたら嬉しいです。

「精一杯のおもてなし」が信頼の根幹

──変革を進める一方で、花谷建設として守り続けたい文化について教えてください。

企業理念である「自分も周りも輝くために、お客様と協力会社様と社員が、喜びを共有しあえるような会社にする」という想いですね。
精一杯のおもてなしにこだわり、その実現にチャレンジすることで、お客様に最高に喜んでいただきたい。身軽に、柔軟に、迅速に。そして間違いのない仕事をしっかりとやることが、信頼を積み重ね、安定した事業基盤につながると考えています。

──今後、その文化をどのように発展させていきたいですか。

社長がオーナーシップを持ち、スピード感を大切にしながら経営してきたトップダウンの文化は、これまでも大きな強みでした。特に、お客様へのひと手間を惜しまない姿勢は、花谷建設らしさそのものだと思います。

一方で、これからは社員一人ひとりが声を上げ、挑戦し、その挑戦がきちんと評価される文化を育てていきたい。任され、失敗し、また挑戦する。その積み重ねが、会社全体の力や活力をさらに高めてくれると考えています。

さらに、パートナーである協力会社との関係強化も重要なテーマです。互いに力を発揮できるWin-Winな関係性を築くことが、現場力と品質向上に直結します。時間をかけて対話を重ねながら、共により良い現場づくりを継続することが、競争力の源になると確信しています。

100年企業を共に創る仲間へのメッセージ

──これからの花谷建設を、どのような組織にしていきたいですか。

建設業界は今、深刻な人手不足などの課題に直面し、大きな転換期の真っ只中。だからこそ目指しているのは、「活力ある組織が、最高のサービスをつくる」という姿です。社員と協力会社が活力高く働ける環境を整え、技術力と誠実さを磨き続けること。お客様に安心して任せていただける品質と最高のサービスを提供することを目指していきます。

業界全体をリードするのは大手ゼネコンかもしれません。一方でその業界の7割は我々のような中小企業です。その中心にいるような、企業の新しい在り方を示してリードする会社になりたいと思います。

──最後に、候補者の方へメッセージをお願いします。

当社には、80年の歴史の中で培ってきた「確かな技術」と、若手が主役になれる「裁量の大きさ」があります。伝統ある誠実な向き合い方は守りつつ、新しいアイデアを積み上げていく。そのプロセスを一緒に楽しんでほしいですね。

完成されたレールを走るのではなく、自分たちでレールを敷いていく。そんな面白さを感じたい方と、一緒に新しい花谷建設をつくっていけたら嬉しいです。